26.03.08

FICHE DE LECTURE

La communication de crise, Thierry LIBAERT

Thierry Libaert, auteur de l’œuvre présentée ici, enseigne la communication d’entreprise à l’IEP Paris et au Celsa, après avoir obtenu une maîtrise de droit. Cet auteur constitue une valeur sûre du monde de la communication, ayant déjà à son actif plus d’une quinzaine d’ouvrage sur le sujet (comme La communication interne, le plus réputé d’entre eux) et qui, maître de conférence à Sciences Po, est connu pour le développement des actions et de ses convictions écologistes.

Si l’on suit linéairement la réflexion de Thierry Libaert, on peut remarquer que les communications en cas de crise, quelles qu’elles soient, peuvent se déterminer selon des bases logiques et intemporelles.

La crise se manifeste donc, selon l’auteur, dans une branche spécialisée de la communication, qui lui est entièrement dédiée. Toutefois, au-delà de l’environnement institutionnel et corporate, la crise n’intervient pas que dans un cadre restreint mais aussi dans les sphères politiques, techniques, et économiques. Il est à noter que, la communication étant en constante évolution, voire propagation, les crises se sont accélérées et multipliées au cours de ces dernières années.

La simulation des conséquences de crises s’organise généralement dans un contexte de pression et d’urgence, mais peut aussi avoir été réalisée au préalable, pour une meilleure anticipation des dégats potentiels. Sans celle-ci, le plan de communication concernant la gestion des crises ne peut être fondé. Ce plan de communication s’élabore de la même façon qu’en cas de publicité traditionnelle, hormis le fait qu’il faille peut-être penser à la position déjà défavorable de la cible qui, pendant l’apparition de la crise, s’est déjà forgé une opinion. Différentes stratégies sont exposées dans cette œuvre, selon lesquelles l’agent économique en cause peut adopter différentes positions et être représenté dans les campagnes menées, soit par la reconnaissance, le déni, ou encore le partage de la culpabilité.

Toutefois, ces stratégies ne peuvent être mises en place que par une relation directe avec les médias, du moins pour ce qui est des grandes enseignes. L’auteur développe l’idée que la crise peut aussi montrer tout son intérêt pour la communication de l’entreprise, qui, si elle bénéficie d’un capital négatif, gagne néanmoins la plupart du temps en notoriété. L’étude insiste particulièrement sur relations avec le média presse, le rôle tant prépondérant qu’inattendu de celui-ci, et l’impact considérable qu’il peut avoir, à l’échelle régionale, nationale, voire dans certains cas internationale, par ses décisions et sa présentation des faits.

L’ouvrage affirmera pour conclure que l’émergence de nouvelles tendances comme celle d’Internet, amplifie et donne lieu à une multiplication des crises, et que, si elle permet de faire naître des rumeurs, elle peut tout aussi bien se révéler être un outil de choix quant à la gestion de la crise sous toutes ses formes.

---> Focus

La réflexion de Thierry Libaert concernant les stratégies à employer en cas de crise, s’appuie considérablement sur les précédentes études réalisées, et développe ensuite les stratégies de reconnaissance, de projet latéral, et de refus, une à une.

En 1986, Patrick Lagadec base la communication de crise sur la transparence, la discrétion et la dissimulation, ce qui correspond sensiblement à chacune des parties énoncées par Thierry Libaert.

Il sera exposé ici l’aspect principal du comportement de refus observé durant certaines périodes de crise, au sens où l’entend l’auteur.

Il débute tout d’abord par une étude précise du cas de la dénégation. Cette stratégie s’apparente purement et simplement à nier la culpabilité, en rejetant toute responsabilité. La stratégie de dénégation est bien évidemment une manière alléchante de se dèsinclure de la crise, cependant, son  utilisation reste la plus risquée des solutions car elle met en cause l’image brute de l’entreprise, ainsi que sa crédibilité et la confiance que lui accorde le consommateur. Les entreprises n’ont donc recours que ponctuellement à cette stratégie particulière où elles admettent généralement être la cause sans vouloir assumer réellement la responsabilité du poids des conséquences ; pour preuve le cas du pétrolier Exxon Valdez de 1989, où l’entreprise exprimait clairement sa responsabilité quant à l’échouage d’un de ses navires, mais n’évoquait en aucun cas leur rôle quant aux milliers de tonnes de pétrole qui se répandaient au même moment sur les côtes de l’Alaska.

La stratégie du silence, elle est employée dans des cas divers : le silence originel se met en place lorsque l’entreprise est quasiment sure de la non divulgation de l’information, tandis que le secret bien gardé intervient lorsque l’impact de la crise est parfaitement délimité, comme lors de publications critiques négatives, dans les canards locaux. Concernant les autres formes de dénégation, le silence postérieur ne s’exploite qu’après la médiatisation de l’événement et se justifie souvent par une actualité chargée qui estomperait très largement l’information de crise comme lorsque la découverte de listeria dans le pâté et le fromage anglo-saxons se sont trouvés happés par l’information simultanée considérée comme essentielle par le consommateur, à savoir l’invasion du Koweït par Saddam Hussein. Il est vrai qu’une source d’information de crise jugée comme non crédible par les entreprises, telles que les magazines people ou à scandale, les inciteront aussi dans ce sens. Pour en finir avec les techniques de dénégation, il est évident qu’elles sont de mises lors de crise d’un héraut externe, soit une branche professionnelle bien particulière qui vise un métier en général et pas une enseigne à proprement parler, même si elle s’y répercute.

Dans la série des comportements de refus, Thierry Libaert énonce aussi l’importance de la stratégie du bouc émissaire : selon lui, cette stratégie se différencie de celle du complot dans le fait qu’elle fait reposer la totale responsabilité de la crise sur un coupable interne, et non externe. Le concept de bouc émissaire provient d’un ancien rite juif d’après lequel un bouc, porteur de tous les péchés d’Israël était lâché dans le désert, puis chassé ; il emporte dans la mort tous les péchés avec lui et en débarrasse les communautés. Ce modèle a été employé lors de l’affaire dans laquelle Airbus avait préféré incriminer directement l’un de ses pilotes lors du  crash du Mont Saint-Odile en 1988, en réalité du à une faille de l’assistance technique. [Plus récemment, et donc non énoncée dans le livre, il est possible de mettre en relation cette stratégie avec l’affaire du trader de la Société Générale.]

La stratégie du changement, elle, est adoptée uniquement dans le cas où l’émergence de la crise résiderait dans le fait de dissocier deux périodes: l’instant où la crise fait son apparition relève parfois d’une époque révolue, qui n’est plus jugée vraie, comme par le changement de règlement interne d’une entreprise par exemple, et qui ne lui est donc plus reprochable. Les entreprises dans ce cas jouent d’ailleurs parfois sur cet aspect de changement structurel afin de rebondir aisément, comme à travers l’exemple du Crédit Lyonnais qui a tout simplement réussi à se reconstruire une image de marque, en marquant son opposition à son organisation passée, ou encore à travers le cas de l’Association pour la Recherche contre le Cancer, qui après une sombre histoire de détournement de fonds, adopte le slogan « Nous on continue, et vous ? »

Dans un tout autre contexte, la stratégie du chaînon manquant  se manifeste par le fait que l’entreprise prétend n’avoir pas été en contact avec les connaissances nécessaires afin de pouvoir gérer le problème qui a engendré la crise. Thierry Libaert la qualifie de « stratégie boomerang », mettant, dans une moindre mesure, la crédibilité de l’entreprise en jeu, les investigations journalistiques décelant sans cesse là où le bat blesse. Cette méthode du chaînon manquant se décline sous plusieurs formes qui se révèlent ne pas être en adéquation : le principe de précaution permet à l’entreprise de refuser tout échange dans l’optique où même elle pourrait faire preuve d’un doute, sans avoir de preuves tangibles, voire scientifiques de la menace. Ce principe est un obstacle certain à la mise en place de la stratégie du chaînon manquant.

Le principe de réalité prend en compte tant l’émotion que les faits, en exposant le résultat selon lequel la crise fait percevoir la communication d’une marque sous un autre jour dans les yeux du consommateur, ce qui peut lui être préjudiciable (par exemple les communications de Total après la catastrophe de l’Erika, dont le slogan « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard » a été maintes fois détourné de sons sens originel.). Et même si les déclarations de cette marque sont de réalité reconnue, le prospect admettra toujours une part de suspicion et doute face à ces campagnes.

Et, comme le démontre le principe de cohérence, le raisonnement certain et logique du discours et des arguments est donc indispensable à ce genre de stratégie, comme à tous les autres.

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